هل يستحق بناء مهارات إدارة المعرفة لفريقك؟

أغلب المؤسسات لا تفقد معرفتها دفعة واحدة، بل تفقدها على دفعات صغيرة: حين يترك موظف متمرّس فريقه، وحين ينتهي مشروع دون تسليم حقيقي لما تعلّمه الفريق، وحين يُعاد حل مشكلة سبق حلّها من الصفر لأن الحل الأول لم يُكتب في أي مكان يمكن الرجوع إليه. إدارة المعرفة هي الانضباط الذي يلتقط هذه المعرفة قبل أن تغادر مع أصحابها، وينظّمها بحيث يسهل الوصول إليها، ويعيد استخدامها بحيث تستمر المؤسسة في التعلّم بدل أن تبدأ من الصفر كل مرة.

لماذا تفقد المؤسسات ما تعرفه؟

معظم ما يعرفه الموظف الكفؤ لا يُكتب أبدًا. يبقى في ذهنه، أو في سلسلة رسائل بريدية قديمة، أو في محادثة لن يبحث فيها أحد مرة أخرى، أو في جدول بيانات لا يفهمه سواه. وما دام هذا الشخص موجودًا، تبقى المعرفة متاحة ولو لم يرها أحد غيره. لكن حين ينتقل إلى فريق آخر، أو يأخذ إجازة طويلة، أو يترك المؤسسة، ترحل تلك المعرفة معه، ويضطر من بقي إلى إعادة بنائها بالذاكرة والتخمين والتجربة والخطأ.

تظهر هذه المشكلة في مواقف يومية بسيطة: موظف جديد يقضي وقتًا طويلًا ليكتشف إجراءً كان يعرفه زميل غادر المؤسسة. فريق تطوير أعمال يعيد ابتكار نهج جرّبته المؤسسة بنفسها بنجاح في مشروع سابق. فريق تقني يكرّر خطأً سبق تشخيصه وحله في جزء آخر من المؤسسة، لأن الحل لم يُحفظ في مكان يسهل البحث فيه. هذه ليست مشكلة أشخاص، بل مشكلة أنظمة، ومهارات إدارة المعرفة هي ما يغلق هذه الفجوة.

ماذا ستستطيع القيام به بعد بناء هذه المهارات؟

مهارات إدارة المعرفة عملية وليست نظرية. فبعد اكتسابها، ستكون قادرًا على بناء الممارسات التي تحافظ على معرفة المؤسسة قابلة للاستخدام بدل أن تبقى متفرقة. بشكل عملي، ستستطيع:

• تحديد أي معرفة في فريقك أو قسمك معرّضة للضياع، ولماذا (معرفة ضمنية يحتفظ بها شخص واحد، إجراءات غير موثّقة، معرفة محبوسة في أداة لا يصل إليها غيره).
• تصميم طريقة بسيطة لالتقاط هذه المعرفة، عبر مستندات تسليم منظّمة، أو سجلات قرارات، أو جلسات لاستخلاص الدروس، أو مستودعات قابلة للبحث، تُختار بما يناسب طريقة عمل فريقك.
• تنظيم المعرفة القائمة بحيث يسهل العثور عليها، باستخدام تصنيفات واضحة وعلامات ومسؤوليات محددة، بدل تركها مدفونة في صناديق البريد والمجلدات المشتركة.
• تشجيع الفريق على إعادة استخدام ما تم توثيقه فعلًا، بدل أن تتحول قاعدة المعرفة إلى أرشيف لا يفتحه أحد.
• رصد نقاط انقطاع تبادل المعرفة بين الفرق، وإعادة تصميم نقاط التسليم بحيث تنتقل المعلومة مع العمل نفسه.
• تحويل الأسئلة المتكررة والأخطاء المتكررة إلى إجابات موثّقة، بحيث تُحل المشكلة نفسها مرة واحدة لا في كل مرة تتكرر.

تأسيس جيد في هذا المجال، مثل إدارة المعرفة: دورة تدريبية في رفع كفاءة وإنتاجية المؤسسات، يأخذك عبر هذه الممارسات بالترتيب: كيف تكتشف ما تعرفه مؤسستك فعلًا، وكيف تنظّمه، وكيف تحافظ على حيويته بعد انتهاء جهد التوثيق الأول.

لمن تناسب هذه المهارات، ولمن لا تناسب؟

تستحق هذه المهارات أن تُبنى إذا كنت تقود فريقًا يخسر وقته باستمرار في إعادة عمل سبق إنجازه، أو تُسلّم دورًا أو مشروعًا وتريد أن يرث من يخلفك أكثر من مجلد مشوّش، أو تتحمل مسؤولية التأهيل وتلاحظ أن الموظفين الجدد يعيدون تعلّم ما كان يمكن توثيقه بسهولة. تناسب بشكل خاص قادة الفرق، منسّقي الموارد البشرية والتدريب والتطوير، ومديري المشاريع في مرحلة إغلاق المشروع، وكل من يدير وظيفة يحمل فيها الموظفون الأقدم خبرة كبيرة غير مكتوبة، مثل تقنية المعلومات أو العمليات أو الجودة.

وهي أقل فائدة، على الأقل بمفردها، إذا كانت مشكلتك الحقيقية غياب قرار أو نهج أصلًا، لا غياب سجل له. إدارة المعرفة تنظّم الخبرة وتحافظ عليها، لكنها لا تولّد خبرة غير موجودة من الأساس. فإذا كانت مشكلة فريقك أن لا أحد توصّل إلى النهج الصحيح بعد، فأنت تحتاج أولًا إلى بناء الخبرة في الموضوع نفسه، وبعدها إلى إدارة المعرفة، حتى لا تضيع هذه الخبرة بعد التوصل إليها.

ويختلف شكل العمل المعرفي من وظيفة إلى أخرى. فمشكلة محلل الأعمال المعرفية ترتبط غالبًا بالمتطلبات: تتبّع ما طلبه أصحاب المصلحة فعلًا، ولماذا اتُّخذ قرار معيّن، وما جُرّب ثم رُفض. دورة مثل تحليل الأعمال (BABOK): احتراف التقنيات والمتطلبات والاستراتيجية المحورية تبني هذا الجانب من التخصص مباشرة، فتمنح المحلل طريقة منظّمة لالتقاط معرفة المتطلبات وإدارتها طوال حياة المشروع، بدل أن تضيع بين اجتماع وآخر.

كيف تطبّق هذه المهارات في العمل؟

تخيّل قسمًا يقترب فيه ثلاثة موظفين من ذوي الخبرة الطويلة من ترك العمل في فترة متقاربة. على الورق، يبدو القسم بخير: الأهداف تُحقَّق، ولا أحد يرفع إشارات تحذير. لكن في العمق، جزء كبير من الطريقة التي يعمل بها القسم فعليًا، أي مورّد يجب الاتصال به عند حدوث خلل، وأي الاختصارات مضمونة وأيها ليست كذلك، وكيف يُعامل عميل صعب المراس، لا يوجد إلا في أذهان هؤلاء الثلاثة.

الشخص الذي يحمل مهارات إدارة المعرفة لا ينتظر أزمة التسليم. بل يجري مقابلات منظّمة وقصيرة مع كل خبير، تركز على القرارات والحالات الاستثنائية بدل المهام الروتينية، لأن المهام الروتينية غالبًا موثّقة في مكان ما بالفعل، أما الحالات الاستثنائية فلا تكاد تكون موثّقة إطلاقًا. ثم يحوّل ما يخرج من هذه المقابلات إلى مراجع عملية قليلة العدد، لا دليلًا طويلًا لن يقرأه أحد، ومنظّمة حول المواقف التي سيواجهها الخلف فعلًا. ويختبر النتيجة بأن يطلب من شخص خارج الفريق استخدامها، ويصلح ما لا يعمل قبل رحيل الخبراء، لا بعده.

وينطبق النهج نفسه في كل مكان تهم فيه المعرفة التقنية والإجراءات الموثّقة. وظائف الجودة والمختبرات مثال واضح: نظام الإدارة لا يكون موثوقًا إلا بقدر موثوقية السجلات والإجراءات والمعرفة التقنية التي يقوم عليها. دورة مثل دورة شهادة المعرفة الأساسية لمعيار ISO/IEC 17025 لمختبرات الفحص والمعايرة تُظهر كيف يعتمد نظام إدارة المختبر على هذا النوع من المعرفة المنظّمة بالضبط: إجراءات موثّقة، وسجلات تقنية، ومعلومات محكومة يجب أن تصمد أمام تغيّر الموظفين والتدقيق والزمن، لا أن تبقى حبيسة ذهن خبير واحد.

حين تُطبَّق إدارة المعرفة بشكل جيد، تحوّل سلسلة من الأزمات المتفرقة، الخبير الذي يرحل، والخطأ المتكرر، والعجلة التي تُعاد ابتكارها، إلى ممارسة تسير عليها المؤسسة بوعي وقصد، لا تنجو منها بالصدفة.

الخلاصة: إذا كانت مؤسستك تعيد تعلّم ما كانت تعرفه من قبل، أو تعتمد على عدد قليل من الأشخاص الذين لم يكتبوا أبدًا كيف يعملون فعليًا، فإن مهارات إدارة المعرفة تستحق البناء، وتظهر قيمتها في أول مرة لا تكلّفك فيها مغادرة أو عملية تسليم أسابيع من إعادة الاكتشاف. اطّلع على صفحة الدورة للمنهج الكامل والمواعيد القادمة والرسوم.